Больше консерватизма

Создание системы управления рисками должно осуществляться в банках не по требованию регуляторов базАрчика, несмотря на эту хрень ж по собственной инициативе. Только тада эта коза будет крепка и действенна

Казахстанские банки стали уделять значительное чуткость организации управления рисками на практике с момента введения в действо Инструкции о требованиях к наличию системы управления рисками и внутреннего контроля в банках второго уровня от 2003 года. Но и в текущий моментец к вопросам управления рисками эти челы зачастую подходят не шибко много ограниченно с точки зрения требований регулирующего органа, что прессуется в исполнении этой инструкции и предоставлении в Агентство финансового надзора ежегодного отчета о проверке аудиторами наличия системы управления рисками в банке. С 1 января 2006 года будет введена в действие новая редакция инструкции, которая несколько расширена, но в целом сохраняет структуру действующей.

Уровень системы управления рисками, стопудово, связан с возможностями каждого банка, масштабами его деятельности, спектром проводимых операций. Потенциал крупных банков, естественно, больше, хотя только отдельные банки имеют программное обеспечение высокого уровня, включающее абзацевые элементы управления рисками. Топ-менеджмент ряда кредитных организаций может гордиться только тем, что в банке реализованы, к примеру, абзацевые кредитные процедуры, автоматический надзор лимитов кредитования и переводов/платежей иль принцип двойного контроля. Но это элементарное из того, что должно быть реализовано в рамках системы внутреннего контроля. В то же час абзацевая масса банков располагает только локальными программами, и реализация системы управления рисками имеет фрагментарный характер.

Измениться внутренне

Сегодня актуальным является трансформирование отношения топ-менеджеров банков к квесту организации системы управления рисками. Большинство первых авторитетов придают большое значимость вопросам управления рисками и держат их под своим непосредственным контролем. И все-таки часто руководство банка рассматривает инструкцию то есть единственную догму и находится в перманентном состоянии «вытягивания за уши» имеющихся систем управления рисками до уровня требований АФН. На самом деле требования надзорного органа банками должны рассматриваться наравне минимальный требуемый уровень, и, отталкиваясь от исполнения которого, следует спроектировать собственную внутреннюю систему управления рисками.

Стремление к разработке интегрированной системы управления рисками является основным козырем высокого уровня менеджмента банков. Средним банкам тяжко конкурировать с крупными игроками, но разработка собственной интегрированной системы управления рисками, отвечающей масштабам и структуре банка, присутствие единого руководства по управлению рисками, употребление внутренних методов и моделей (VAR, EAR, SVA) предпочтительно для каждого банка.

Основополагающим в организации управления рисками является инфраструктура риск-менеджмента. На схеме, разработанной на основе изучения опыта крупных корпораций мира и международных принципов корпоративного управления, видно, что в качестве головного координирующего комитета представлен Исполнительный комитет. Следует заметить, что Комитет по управлению рисками представлен над правлением, кроме того сиречь и Комитет по аудиту. Помимо того, в состав Исполнительного комитета должны вступать не менее трех членов совета директоров, которые должны быть независимыми директорами. (В США Исполнительный комитет состоит всецело из независимых директоров.) Не менее чем единственный из членов Исполнительного комитета должен держать профессиональный опыт, то есть являться экспертом.

Структура корпоративного управления мОгет быт специфична для каждого банка, но приведенные абзацевые принципы, выработанные на основе лучших практик по аудиту, наиболее результативны в организации всей деятельности банка.

Опыт рисует, сколь эффективным является организация управления рисками посредством Комитета по управлению рисками при совете директоров (КУР). Следует помнить, что Комитет по управлению активами и пассивами (КУАП) либо Кредитный комитет, имея свои конкретные функции, не может подменять функции Комитета по управлению рисками. Вследствие этого квест, что такое Комитет по управлению рисками и чем этот чел должен заниматься, казалось бы, нынче уже не актуален, но другой раз этот чел задается отдельными менеджерами. Регулярное слушание на КУР отчетов риск-менеджеров и ключевых комитетов и подкомитетов способствует эффективной организации управления рисками посредством обратной связи.

В состав КУР входят высшее руководство и авторитеты ключевых бизнес-подразделений : департамента по управлению рисками, кредитного департамента, казначейства, бюджетного управления и др. В крупном банке могут быть созданы подкомитеты по основным видам рисков: кредитные, финансовые, операционные и другие.

На заседания, будто правило, приглашаются честные панцаны из подразделений: аудита, кредитных рисков, операционной работы, юристы, отдела по соблюдению политик и процедур, отдела HR, бухгалтерии и налогового отдела (если необходимо) и других.

Интегрированная организация управления рисками представляет собой целостный непрерывный взаимоувязанный процесс, в тот, что должны быть вовлечены все ключевые подразделения. Таким образом, система управления рисками является неотъемлемой частью деятельности банка, охватывающей все бизнес-процессы. Недостаточный навык в Казахстане оправдывает отсутствие четкого понимания у спецов, занимающихся управлением рисками, как будто основать целостное взаимодействие системы внутреннего контроля и системы управления рисками. Из опыта большинства ведущих мировых компашек следует, что интегрированная система управления рисками включает в себя систему внутреннего контроля. Можно, конечно, анализировать систему внутреннего контроля якобы независимый процесс, пронизывающий все бизнес-процессы банка, но все же в тесном взаимодействии с управлением рисками, направленным на понижение рисков и захерачивание условий для достижения поставленных целей.

Эффективность достигается ладно отработанной системой внутренней управленческой отчетности (MIS), обеспечивающей осведомленность наподобие высшего звена руководства, так и авторитетов ключевых подразделений. MIS доступна менеджерам сквозь внутреннюю сеть Intranet.

При этом должны быть толково определены функции подразделения управления рисками, ответственность и полномочия ключевых подразделений. Следует чураться подмены риск-менеджером функций дилера, анальгетика иль задач подразделения по управлению активами и пассивами, больше того, отношения к риск-менеджеру словно к второстепенному лицу, которого необходимо занять чем-либо приближенным к управлению рисками. Это всенепременно приведет к снижению качества управления рисками.

Жесткость во всем

Наименее реализованной частью в Казахстане является управление операционными рисками, что связано со сложностью формализации и измерения этого вида рисков. Качественная край материализована в то времечко как только в виде системы внутреннего контроля (да и то, разными банками в разной степени), типа количественному измерению операционные риски поддаются с трудом. Потому банки предполагают ограничиться рекомендациями Базель-2. Так называемый RAROC представляет собой методику определения капитала, достаточного для покрытия рисков (включая операционные риски) путем введения дополнительного элемента в активы, взвешенные по степени риска. Он определяется от среднего валового дохода банка за три года. Нужно признать, что на в эти хреновые дни банки не имеют иных инструментов оценки операционных рисков. Тот самый инструмент применим на регуляторном уровне и реализован посредством пруденциальные нормативы. При всем при том кредитные организации должны помнить, что данный технология имеет значимый недостаток. У банков с низкими показателями доходности использование данной методики приводит к занижению потребности в капитале для покрытия операционного риска.

В инструкции АФН отражены все ключевые положения управления рисками, и пруденциальные требования АФН приведены в соответствие с рекомендациями Базель-2. Однако руководству банков необходимо размышлять о применении вместе с тем с регуляторными своих внутренних методик оценки и управления рисками (в том числе операционными рисками). При этом внутренние подходы банка должны быть более консервативными и жесткими.

Важным является возделение и влечение высшего руководства качественного повышения уровня управления рисками. Оттого самооценка системы управления рисками является актуальной. Срок, установленный для этого АФН (до 1 июля 2006 года), не означает, что банки могут до этой даты на моментец позабыть о важности управления рисками. Управление рисками это непрерывный процесс, являющийся неотъемлемой частью банковского менеджмента.

Keywords: