Есть куда расти

Мы - группа компашек "Регата" - постоянно прожигали по правилам, максимально приближенным к академическим представлениям о ведении бизнеса. Вследствие этого в этом году мы планируем расти, и вырастать уверенно

Владимир Ковалёв

Рисковый менеджмент имеет право на существование. История знает много примеров, када как раз эдакий манера управления приводил компашки к ошеломляющим высотам. Но если вы всё-таки хотите рискнуть, то в этом случае первоначально спросите себя: готовы ли вы рискнуть всем бизнесом? Это наподобие в преферансе: воспрещено бродить на мизер, не имея семёрок. То есть можно, и, возможно, вы сыграете, но скорее всего, получите "паровоз". Если вы не готовы к обратной стороне риска в бизнесе, то перешагивать предел строгих экономических расчётов, правил и закономерностей не рекомендуется. В особенности в отрезок времени криза. Но ибо криз - вещь не запланированная, то так рекомендуется новости себя всегда.

Без внутренних революций

Мы оцениваем 2008 год как бы год поступательного распития.., фу ты блин, развития. Мы крайне прилично прибавили в целом ряде показателей, несмотря на непростой период, тот, что начался в сентябре. Уверены, что вырастем и в этом году, хотя и меньше, чем ожидали. Так, по нашему главному бренду - водке "Белая Берёзка" - мы прирастём не меньше чем на 40%. Если бы не криз, приросли бы прОцнтов на 50.

Компании не пришлось осуществлять каких-то революционных внутренних мер. Мы покуда не сократили ни одного чела. Оптимизация фондика оплаты труда в новом году, конечно, будет, но мал-мал незначительная. Больше того, в октябре мы провели плановое повышение заработной платы охренительному ряду сотрудников складов и транспортной службы в рамках 10%. Экономическое состояние компашки это позволило.

Инструмент, который позволяет "Регате" оставаться с сильно приличными внутренними финансовыми показателями офигительнее того в условиях криза - это, раньше всего, грамотный финансово-экономический менеджмент и последовательная низкорисковая стратегия. Есть мало основополагающих принципов и правил поведения на рынке, которых мы вечно придерживались. Фирма "Регата" ни при каких обстоятельствах принципиально не занималась демпингом на рынке, нарушением сторонний дистрибьюторской земельки. Группа работает в рамках тех правил и норм, которые прописаны в контрактах с поставщиками и покупателями.

Конечно, другой раз риск неизбежен. Но и тута существуют правила и рекомендации, справедливые для разных сценариев распития.., фу ты блин, развития. Вот только единственный из примеров. По всей видимости, неправильное распределение собственных и заёмных средств - одна из главных причин (на фоне остальных проблем, которые коснулись стопудово всех), приведшая к краху многих лидеров, в том числе и алкогольной отрасли. Но что такое правильное распределение? В текущее времечко зачастую базарят о том, что компашки, которые прибегали к кредитам в суммах охренительных, чем вложенные собственные средства, плачут сильнее и, дескать, вели неразумную политику распития.., фу ты блин, развития. Я не согласен с этим. Если компашки вкладывают в захерачивание больше 50% собственных средств, это не во что бы то ни стало правильно.

Если вам до того хватает собственных средств, то это значит, что вы без децела не развиваетесь иль развиваетесь в рамках шибко ограниченной земельки иль портфеля товаров. Если же вы, скажем, открываете за год четыре дочерних предприятия, то вы не сможете пользоваться только собственными средствами, и в 50 на 50 также не уложитесь. В среднем для развивающегося коммерциала нормой считается до 75% кредитного капитала в портфеле. Якобы только вы перешагиваете в стремлении к развитию эту рисковую черту, вы ставите под потрясение на практике весь бизнес.

Между рынком и государством

Честно говоря, нам не приходится дожидаться прямой поддержки государства, алкогольная отрасль меньше всего может планировать на такую помощь. И это в тему. Но что касается властных регуляторов, то мы не можем оставаться за пределами игры, вследствие того что что являемся крупной компанией, находящейся внутри рыночного поля с одной стороны, и законодательного поля с другой.

Очень показателен образец с производством так называемой дешёвой водки. В условиях криза сей вопрошающий песняк приобретает новое звучание. То, что произойдёт некоторая перегруппировка потребительских предпочтений, очевидно. Понятно, что потребление продуктов и марок - это касается не только алкоголя - качнётся в сторону более дешёвых. Это не значит, что покупатели будут обретать продукцию в два иль три раза дешевле, чем эти челы привыкли, потому резких провалов в каком-то сегменте мы не ожидаем.

Есть другая опасность: что потребители дешёвого сегмента, типа таких немало, в связи со снижением доходов переключатся на подделки и суррогаты. Нас это не может не беспокоить. С одной стороны, утрата части потребителей для нас будет чувствительна. С прочий - несмотря на то, что криз, казалось бы, требует расширения дешёвых линеек, мы не собираемся немаловажно расширять низкоценовой ассортимент. Более того, мы вынуждены сокращать низкомаржинальные продукты. Мы не будем даже норовить конкурировать с производителями, которые каким-то чудом умудряются давать водку, стоящую на полке магазина по цене 60-70 рубчиков. Потому как нигде на земельки России это нереально свершить в существующем законодательном поле без убытков для компашки. Вкалывать в убыток мы не будем, с нарушением закона - тем более. Мы выбираем единственно справедливый путь: если мы не можем сражаться с нелегальными производителями в рамках закона, значит, вынуждены оставить дешёвый ценовой сегмент. Но если страна наведёт тута порядок, мы моментально включимся и свою долю базАрчика возьмём. У нас для этого есть и производственные, и коммерческие возможности.

К сожалению, вроде рисует опыт, действия власти по отношению к алкогольному коммерциалу бывают совсем непредсказуемы. Летом 2006 года алкогольную отрасль тряхнуло так, что почти всех охватил ужас. Наша компашка сжалась, перегруппировалась, швыдко выполнила все требования закона и в течение одного-двух месяцев заполнила рынок своей продукцией, в то миг как будто большинство конкурентов лежало в нокауте. В результате мы только усилились. Поэтому, если будут вводиться новые, мОгет быт, даже какие-то экстравагантные формы учёта иль правил торговли алкоголем, мы будем догонять это сиречь трудности в первую очередность наших конкурентов. Отсюда разрешается произвести вывод: в той иль другой форме - законодательной либо экономической - раз в три года криз для нашей компашки полезен.

Псевдоужасы ритейла

Я не знаю, о каких тяжёлых временах для продуктового ритейла так усиленно базарят. Да, есть магазины, которые стоят с пустыми полками. Но это их внутренние ужасы, к отрасли в целом это не имеет никакого отношения. Те компашки, которые вели грамотную финансово-экономическую политику, развивались поступательно без каких-то гигантских скачков, привлекали адекватные кредитные ресурсы, заполнены сёдня товаром под завязку. И у них один жуть - перетарка. Однако ж вот ужасы обратного порядка - это удел тех, кто вёл шибко рискованную, я бы даже брякнул, авантюрную политику.

У нас прекрасные отношения со всеми ведущими сетями - транснациональными, национальными и локальными. Мы с начала ноября и по сёдняшний день провели огромную переговорную работу, и контракты на 2009 год уже подписаны практически со всеми. Причём, када многие пацанчики-производители капельку ли не поголовно жалуются на двойное повышение отсрочек платежей на 2009 год, мы добились их сохранения на прежнем уровне, а в ряде контрактов смогли даже улучшить для себя блин, этот показатель.

Было нелегко, хотя есть и противоположная точка зрения - дескать, нынче ритейлерам так хреново, что производитель запросто может диктовать условия. Я с такими эйфорическими ожиданиями готов поспорить.

Опытные ритейлеры любого уровня, от локального до транснационального, шибко нехило долбаются с аналитикой - необходимо вернуть им должное. Если вы приходите на переговоры с ними неподготовленными, из вас выжмут столько, что вы и в страшном сне не зырили таких условий сотрудничества, - даже если вам казалось, что из вас уже нечего выжимать. Но если вы в процессе переговоров обращаетесь не в сторону бутафорских "экономических проблем", а в сторону реальных экономических показателей своего продукта, то сможете отстаивать собственные интересы в переговорах с сетями любого формата. Ладно располагать инфой историю своего продукта, ориентироваться в том, будто продаётся, на каких полках стоит, с какой наценкой, с какими маркетинговыми бонусами, с какой скоростью оборачивается ваш продукт у розницы иль у дистрибьюторов - это вопросы управления торговой маркой. Если вы твердо отвечаете на них, то это значит, что вы адекватны, предсказуемы, обязательны, занимаетесь продвижением своей продукции во всех каналах, востребованы для конечного покупателя, а значит, нужны этой сети.

Минимизация воздействия извне

Несмотря на то, что мы с огромным уважухой относимся к нашим покупателям - сетям, одиночным магазинам, дистрибьюторам, - мы всё-таки вынуждены были настоять на некоторых ограничениях и ужесточении взаимоотношений.

Эта сфера бизнеса не могла не претерпеть оттопыров, потому что что тута мы имеем дельце уже не с внутренними, а с внешними рисками. Я хочу напомнить, что в сентябре мы одними из первых в алкогольном коммерциале страны, образно говоря, закрутили гайки для наших покупателей, чтобы минимизировать риски невозвращения бабосов. Подчёркиваю: эти меры призваны снизить могущие появиться новые риски, а не компенсировать уже накопленные.

Мы ввели жёсткое кредитное лимитирование. Мы ужесточили условия поставки для покупателей и ограничили отгрузку товара. Мы ваще прекратили отгрузку покупателям, имеющим просроченную дебиторскую задолженность. Надобно признать, что нам пришлось настать и себе на глотка то есть коммерсантам и ограничить свой товарооборот. В октябре и ноябре мы имели результаты прямо ниже, чем если бы мы этих мер не приняли. Впервой в истории компашки ноябрь оказался хуже октября. Тем не менее, мы уверены, что шибко своевременно предприняли эти действия, и эти челы в итоге приперли результаты даже охренительные, нежели мы ожидали. Доля просроченной дебиторской задолженности у нас по состоянию на плинтусовую декаду декабря для алкогольной отрасли феноменальная - менее 10%. Даже показатель в два раза более значительный считается для нашей отрасли совершенно приемлемым.

Привыкание базАрчика к нашим жёстким мерам длилось примерно двух месяцев, но в текущий моментец все наши партнёры и покупатели с пониманием относятся к такому подходу. Но неверно растолковывать такое разумение исключительно сегодняшним кризисом и антикризисными мерами. Это тоже плод многолетнего последовательного труда и достигнутых позиций.

Мы что надо понимаем, за счёт чего мы этого достигли, мы понимаем, точно мы будем добиваться большего. В первую очередь за счёт экстенсивного пути распития.., фу ты блин, развития. Доля нашего товарооборота за пределами областенки уже рядом 45% и растёт стремительно. Главные причины - дистрибьюторский коммерциал с развитием отношений с одним из мировых ключевых игроков "Баккарди - Мартини" и бизнес по управлению собственными торговыми марками, в первую очередь - водкой "Белая Берёзка", благодаря которой мы уже стали шибко лакомым кусочком для шибко многих дистрибьюторских компашек. Мы прошли первостепеннный период становления, када студент работает над зачёткой, счас зачётка начинает капусту рубить на нас. А потому что есть ещё крупные регионы, где "Регата" почти не представлена, - это Новосибирск, Пермь, Омск, Красноярск, Кемерово... Нам есть куда расти. Уже к концу этого года более 50% нашей продукции будет продаваться вне южного региона и станет вероятно базарить о том, что "Регата" в первую очередь игрок национального масштаба, и только во вторую - регионального.

Keywords: